El costo de callar: IA, liderazgo y una despedida que no esperaba

TL;DR: La omisión ante una responsabilidad de liderazgo y el miedo a perder una posición privilegiada pueden impedir que una empresa enfrente sus problemas reales. En mi caso, callé por miedo a perder el trabajo y terminé perdiéndolo de todas formas.

Un poco de historia

Durante cerca de tres años, tuve la oportunidad de trabajar para una destacada universidad de Estados Unidos en el desarrollo de una plataforma de gestión del aprendizaje —un LMS— construida internamente. Cuando llegué, el proyecto ya tenía más de diez años de desarrollo y un alto nivel de madurez.

Ingresé en medio de una transformación. El equipo, que antes estaba integrado por cuatro o cinco programadores, se expandía para incluir nuevas áreas de Aseguramiento de la Calidad (QA), Aprendizaje Automático (Machine Learning) y Gestión de Proyectos (Project Management). Fue una etapa interesante y una excelente oportunidad para crecer y aportar valor.

También tuve la suerte de vivir de primera mano la adopción de la inteligencia artificial en nuestro trabajo. Al principio, la IA era una tecnología que explorábamos con curiosidad y cierta incertidumbre. Poco después, comenzó a transformar nuestra manera de desarrollar software.

La revolución llegó a las puertas de la institución. La dirección puso en marcha un plan de adaptación, proporcionó cuentas de Cursor a los desarrolladores y nos incentivó a utilizarlo para mejorar nuestra eficiencia.

Para mí, la adopción fue difícil. Me obligaba a replantear la forma de trabajar que había construido durante años y a cuestionar las prácticas que me habían llevado hasta donde estaba.

Era escéptico. Pensaba que usar esa tecnología me haría menos capaz porque dejaría de ejercitar las habilidades que había desarrollado con tanto esfuerzo. Cuán equivocado estaba.

Cuando la empresa empezó a medir la adopción de la IA en nuestro flujo de trabajo, sentí que me habían sacado de mi zona de confort. Pero el cambio progresivo me mostró que aquello que veía como una amenaza podía convertirse en una herramienta extraordinaria.

Comprender que la IA podía multiplicar mis capacidades cambió mi perspectiva. Empecé a explorar nuevas alternativas y Claude fue la primera suscripción que pagué de mi bolsillo. Había entendido cómo potenciar mis resultados y recuperar parte de mi tiempo.

La productividad del equipo comenzó a crecer. La dirección amplió el acceso a herramientas de IA para el desarrollo, la revisión de código y otras tareas. El criterio era sencillo: si una herramienta ayudaba a mejorar los resultados, se estaba dispuesto a invertir en ella.

El nuevo paradigma

La IA no solo cambió la manera en que trabajábamos los desarrolladores. También alteró la relación entre los equipos.

Mientras el equipo de desarrollo aceleraba, otros departamentos seguían operando con sus procesos habituales. El cuello de botella comenzó a trasladarse al equipo de Producto: las tareas que antes permanecían estancadas avanzaban más rápido de lo que se organizaban las siguientes.

¿Quién lo habría imaginado? En menos de un año de adopción, una tecnología estaba poniendo en tensión procesos de trabajo que habíamos utilizado durante mucho tiempo.

La dirección notó el cambio y sus ambiciones crecieron. Surgieron nuevos requerimientos y, con ellos, una nueva visión para la plataforma. Hasta entonces, el sistema se había centrado en atender las necesidades internas de la institución. Ahora se buscaba convertirlo en un producto con un alcance diferente.

Aquí es donde, a mi juicio, comenzó uno de los problemas de fondo.

Un sistema con tantos años de desarrollo acumula decisiones técnicas, dependencias y complejidades difíciles de modificar. Nuestra plataforma no era la excepción. Incorporar las nuevas funcionalidades sobre esa base implicaba trabajar dentro de límites que no siempre eran compatibles con la velocidad que la dirección esperaba.

Desde el inicio pensé que, si queríamos aprovechar mejor las posibilidades de la IA, debíamos considerar un desarrollo separado del producto existente. Con el tiempo, llegué a creer que uno de nuestros errores fue no plantear esa alternativa con suficiente claridad.

Yo veía lo que podíamos lograr, pero era cuidadoso al expresar mis ideas. Aunque me considero optimista, trabajaba bajo un liderazgo que priorizaba la estabilidad y la protegía con mucho recelo.

Consulté con uno de los miembros más preparados del equipo. Su respuesta me hizo entender que no era el momento de plantear esa propuesta y que, probablemente, no era lo que la dirección quería escuchar. Agradecí su franqueza, pero esa conversación también me puso de manifiesto un problema cultural.

Mi impresión era que quienes trabajaban presencialmente comprendían mejor una regla no escrita: si algo podía incomodar al presidente, era preferible no decirlo.

Esa percepción condicionaba las conversaciones. En las reuniones, callar parecía más seguro que disentir. Ser la voz discordante podía poner en riesgo la permanencia en el puesto. El miedo a perder el trabajo terminaba por pesar más que la necesidad de expresar una preocupación.

Yo también participé de ese silencio.

No considero al presidente una persona déspota. Lo veo como alguien con visión y un buen sentido de la dirección. Creo, sin embargo, que un líder puede perder perspectiva cuando quienes lo rodean evitan cuestionarlo o no saben cómo comunicarle una dificultad de manera efectiva.

Una de las lecciones que me deja esta experiencia es que, a veces, cumplir bien con nuestra responsabilidad exige confrontar, de forma respetuosa, a quien nos ha dado una oportunidad. Agradecer una posición no debería impedirnos decir lo que hace falta para obtener mejores resultados.

El desarrollo y sus límites

Con el paso del tiempo, el equipo atravesó varias transformaciones. La IA ya formaba parte de nuestras herramientas y respondíamos a los nuevos requerimientos con mayor eficiencia.

Para desarrollar una de las funcionalidades más importantes se conformó un subequipo de cinco desarrolladores, al que llamaré equipo Delta. Cada sprint comenzaba con sus requerimientos y cada integrante trabajaba en lo que le correspondía.

Pero pronto se hizo evidente una tensión: habíamos acelerado el desarrollo sin adaptar lo suficiente el proceso que lo rodeaba. El problema no era Scrum por sí mismo, sino la forma en que lo aplicábamos. Seguíamos descomponiendo el trabajo, asignándolo y sometiéndolo a etapas de revisión y aprobación que podían consumir más tiempo que la propia implementación.

La IA había cambiado nuestra capacidad de ejecución, pero el equipo seguía avanzando al ritmo de sus asignaciones y autorizaciones. Esa velocidad no se ajustaba a las expectativas de la alta dirección.

Durante varios meses intentamos mostrar resultados dentro de ese esquema. La paciencia se fue agotando y la dirección incorporó personal externo para avanzar en otras partes del proyecto.

En principio, me pareció una buena decisión. Un profesional con experiencia podía ayudarnos a identificar los obstáculos, transformar los procesos y aprovechar mejor las herramientas que ya teníamos.

Eso era lo que esperaba.

El origen del conflicto

La incorporación del personal externo y la búsqueda de un nuevo modelo de trabajo se llevaron a cabo durante varios meses. Al principio no estaba claro cómo colaborarían ambos equipos, pero las reuniones con la dirección comenzaron a mostrar sus resultados por separado.

Pronto surgió una comparación que marcaría el resto del proceso:

¿Por qué una sola persona podía mostrar más resultados que un equipo de cinco personas?

La pregunta era comprensible. La comparación, sin embargo, requería contexto.

En la última reunión en la que estuvimos todos se presentó un gráfico de uso de IA que, desde mi perspectiva, no reflejaba adecuadamente cómo la utilizaba nuestro equipo ni las condiciones bajo las que trabajábamos.

Esa es la reunión de la que más me arrepiento de haber salido sin hablar.

Los resultados parecían demostrar que una persona podía avanzar mucho más que nosotros. Pero nadie explicó con suficiente claridad que los equipos no tenían la misma autonomía, las mismas restricciones ni el mismo proceso de aprobación.

Había, al menos, cuatro factores que debieron discutirse.

1. Procesos diferentes. El equipo Delta seguía sujeto a reglas y revisiones que no se aplicaban de la misma manera al personal externo.
   
   Nosotros necesitábamos pasar por las etapas definidas por el departamento y obtener la aprobación del equipo de Producto para avanzar con determinadas funcionalidades. Los nuevos integrantes tenían mayor libertad para decidir y ejecutar. Esa diferencia era determinante.
   
   No se puede evaluar la velocidad de dos equipos sin considerar cuánto pueden decidir por sí mismos.
   
2. Tareas demasiado pequeñas. En varias ocasiones le comenté a mi supervisor que el alcance de las tareas limitaba nuestra capacidad para aprovechar la IA.
   
   Dividir el trabajo en partes muy pequeñas podía hacer que la documentación, la coordinación y las aprobaciones consumieran más tiempo que el propio desarrollo. Cada entrega completada daba paso a una nueva espera.
   
   ¿Puedes acelerar un Ferrari a fondo en un tramo de cincuenta metros? Apenas alcanzas a pisar el acelerador cuando ya tienes que frenar.
   
   Así se sentía trabajar con herramientas capaces de avanzar mucho más rápido dentro de un proceso que interrumpía constantemente ese avance.
   
3. Falta de comunicación. Considero que quienes conocían el trabajo del equipo contaban con elementos suficientes para explicar la disparidad. Yo también los tenía.
   
   Sin embargo, no lo hicimos con la claridad que la situación exigía. No puedo saber cuánto influyeron el miedo, la prudencia o los intereses individuales de cada persona. Sí puedo reconocer el resultado: la dirección recibió una comparación sin el contexto necesario para interpretarla.
   
   Callar dejó intacto el problema y permitió que las cifras hablaran por sí solas.
   
4. Una expectativa de apoyo que no se cumplió. Yo esperaba que el consultor ayudara a transformar al equipo y a comunicar sus dificultades. Pensaba que su experiencia serviría para que todos pudiéramos trabajar en mejores condiciones y mostrar mejores resultados.
   
   Mi decepción fue sentir que eso no ocurrió.
   
   Desde mi perspectiva, su ventaja terminó por reforzar su posición individual, mientras que los obstáculos del equipo seguían sin resolverse. No cuestiono que mostrara lo que podía hacer. Cuestiono que esa capacidad no se tradujera en el apoyo que esperaba para corregir el problema de fondo.

Las consecuencias

Al escribir este relato, reconozco señales que entonces no supe interpretar. Hubo cambios en las semanas previas a la decisión e incluso una reunión cancelada que hoy veo de otra manera. No tengo elementos para afirmar qué sabía cada persona en ese momento, pero sí recuerdo la sensación de que algo estaba cambiando.

Mientras tanto, el equipo seguía comprometido con las entregas. Habíamos logrado eliminar parte de la burocracia y superar obstáculos, lo que nos permitió mostrar más resultados en menos tiempo.

Tal vez ya era tarde.

No sé en qué momento se tomó la decisión de despedirnos. Lo que sí tengo claro es que la reunión sobre el reporte de uso fue una oportunidad perdida para explicar nuestras condiciones de trabajo. Debí haber mencionado los puntos que expongo aquí.

Después, el consultor presentó una solución desarrollada por una sola persona en un plazo muy corto. Tenía mayor autonomía y podía avanzar sin pasar por las mismas restricciones que nosotros. Desde mi perspectiva, esa diferencia ayudaba a explicar sus resultados, pero no recibió el peso que merecía en la comparación.

El desenlace llegó el 25 de agosto, poco después de las cuatro de la tarde.

Las pantallas de nuestras laptops fueron bloqueadas y, poco después, perdimos el acceso a los servicios que aún estaban activos. Cuatro miembros del equipo fuimos despedidos.

No recibimos una explicación directa de la institución. No hubo correos, mensajes ni llamadas de quienes habían tomado la decisión. El equipo de Recursos Humanos de la empresa que gestionaba nuestros contratos fue quien estuvo presente y respondió de manera humana a nuestras inquietudes.

Gracias, ZipDev, y especialmente a Mariana, por ese acompañamiento.

Fue triste sentir que una institución a la que había servido con responsabilidad y compromiso no podía comunicar su decisión con el cuidado que merecían las personas afectadas.

No sé si esa forma de actuar respondió a una persona, a varias o a una práctica más amplia. Pero la manera de cerrar una relación laboral también refleja los valores de una organización.

Las decepciones

Lo más difícil del proceso fue lidiar con las decepciones.

Entiendo que una empresa tome decisiones que afectan a su personal. Lo que me dolió fue la forma. Después de años de trabajo, sentí que nos trataban como recursos que podían desconectarse sin una conversación. Nadie de quienes tomaron la decisión se acercó a explicar lo ocurrido ni a reconocer directamente el trabajo que habíamos realizado.

La mayor decepción fue con mi superior directo, el director del departamento. Siempre lo había considerado una persona de altos valores y principios. Su ausencia durante el cierre me resultó difícil de comprender.

No conozco las instrucciones que recibió ni el margen de acción que tenía. Pero otros compañeros se acercaron a expresar su apoyo poco después de lo sucedido y, hasta el momento de escribir estas líneas, él no lo había hecho.

La otra gran decepción fue con el consultor. Llegué a apreciarlo y pensé que compartíamos valores y buenas intenciones. También por eso me afectó sentir que su intervención había fortalecido su posición sin ayudar al equipo a superar las dificultades que enfrentaba.

No reprocho ni sus capacidades ni los resultados de su trabajo. Lo que cuestiono es que no percibí el mismo nivel de compromiso para resolver las condiciones que nos impedían avanzar. Para mí, esa diferencia tiene un peso ético.

Aun así, sería injusto reducir toda mi experiencia en la institución a este desenlace. Compartí con profesionales extraordinarios y agradezco profundamente haber formado parte de ese equipo.

Lo que me deja esta experiencia

Desde mi salida he dedicado tiempo a revisar lo ocurrido, reconocer mis errores e intentar comprender las perspectivas de los demás.

Desde la perspectiva de la alta gerencia, entiendo la necesidad de optimizar los recursos y obtener mejores resultados. Si una persona entrega más en menos tiempo, es razonable preguntarse qué debe cambiar.

Pero para responder bien esa pregunta hay que examinar las condiciones que producen los resultados.

¿Qué autonomía tiene cada equipo? ¿Cuántas aprobaciones necesita? ¿Sobre qué trabajo previo construye? ¿Qué parte del tiempo se dedica a desarrollar y qué parte a esperar?

En nuestro caso, considero que esas diferencias no se comunicaron ni se analizaron lo suficiente.

También hubo un factor que, a mi juicio, merece reconocimiento: el consultor tuvo acceso al código y al trabajo que el equipo había desarrollado durante los meses anteriores. Ese trabajo incluía arquitectura, implementación, depuración y requerimientos que ya habíamos aclarado. Era una base valiosa para acelerar una entrega con IA.

No cuestiono sus conocimientos técnicos. Sí creo que un resultado construido sobre el esfuerzo de un equipo debe reconocer ese punto de partida. En mi opinión, sin esa base habría sido mucho más difícil entregar en dos semanas.

Otra lección trata sobre las formas. Comunicar una decisión difícil a una persona que ha trabajado con compromiso durante años requiere carácter. Dar la cara, explicar y escuchar son responsabilidades de liderazgo.

Finalmente, esta experiencia también me dejó una ventaja profesional enorme. Tuve la oportunidad de adoptar temprano tecnologías que transformaron mi manera de trabajar. Aprendí a utilizar la IA con criterio, a explorar sus posibilidades y a obtener resultados que antes me habrían tomado mucho más tiempo.

Eso también forma parte de esta historia y merece su lugar.

Agradecimientos

A pesar de lo ocurrido, me siento agradecido por el tiempo que pasé en la institución y por las personas con las que compartí. Muchas de ellas me hicieron un mejor profesional.

AW, gracias por mostrarme la calidad y la profundidad de conocimiento que se pueden alcanzar con talento y disciplina. Sin tu aporte, es muy probable que esa plataforma no existiera como la conocemos.

JM, gracias por tu excelente trabajo de gestión. Tu compromiso y tu capacidad para coordinar múltiples tareas fueron fundamentales para integrar al equipo y sostener el proyecto. Eres una pieza clave de lo que construimos.

JY, gracias por hacerme crecer a través de nuestras diferencias. Tu carácter y tu metodología me mostraron cuánto te importa tu trabajo. Contigo aprendí a responder de manera más metódica, a centrarme en los hechos y a explicar con claridad lo que hacía.

Quiero agradecerte, sobre todo, por el cierre. Fuiste la primera persona de la institución en acercarte para expresar tu solidaridad. También me apoyaste con recomendaciones en mis redes durante la búsqueda de nuevas oportunidades. Amigo, qué calidad de persona. Dios te bendiga y te deseo el mayor de los éxitos.

HN, gracias por tu liderazgo en la última etapa. Ayudaste al equipo a destacar con tu trabajo y tus resultados, sin egos ni alardes. Tu aporte a la arquitectura fue fundamental para el nuevo producto y sentó las bases sobre las que otros pudieron avanzar. También agradezco tu cercanía durante mi salida.

TW, AV, PV y los demás compañeros, gracias por demostrar el valor del trabajo en equipo y por hacer del departamento un lugar donde pude aprender y crecer. Gracias por retarme a ser un mejor profesional.

JD, reconozco que construyó un departamento lleno de profesionales excepcionales y que impulsó una infraestructura estable, abierta al cambio. Su ausencia al final me dejó una impresión distinta de la que había formado durante esos años. No sé si esa despedida representa sus valores, pero sí sé que la manera en que tratamos a las personas forma parte del ejemplo que dejamos.

Al presidente de la institución, le reconozco su visión y la decisión de adoptar temprano nuevas tecnologías. Esa apuesta amplió nuestras capacidades y dejó aprendizajes que hoy siguen acompañándome.

Espero que pueda rodearse de personas dispuestas a decirle la verdad, incluso cuando sea incómoda. Quienes conocíamos el trabajo del equipo teníamos la responsabilidad de explicar qué estaba frenando los resultados. Esa conversación debió ocurrir con mayor claridad y en el momento oportuno.

Lo que hoy puedo decir

Me tomó tiempo terminar este artículo. Había muchas emociones alrededor de mi salida y la incertidumbre de sentir que mi estabilidad se había tambaleado me dejó molesto y desorientado durante varios días.

Hoy siento que he hecho las paces con el proceso. Eso no significa que haya dejado de cuestionar lo ocurrido. Significa que puedo reconocer tanto el dolor como lo valioso de la experiencia.

Fui afortunado de formar parte de ese equipo. Mi conocimiento de la IA y mi manera de trabajar no serían los mismos sin esa oportunidad. Me llevo aprendizajes, relaciones y herramientas que seguirán influyendo en mi carrera.

También me llevo una responsabilidad propia: debí hablar.

Creo que todos los que conocíamos el problema tuvimos una cuota de responsabilidad por no expresarlo a tiempo. No necesariamente habríamos cambiado la decisión, pero habríamos puesto sobre la mesa información que merecía ser escuchada.

A veces, el miedo nos convence de que callar protege nuestra estabilidad. En mi caso, la paradoja fue dolorosa: no quise hablar por miedo a perder mi trabajo e igual lo perdí.

Entiendo que la dirección necesitara mejores resultados. Entiendo que la IA permite hacer más en menos tiempo y que eso transforma la toma de decisiones de un negocio. Pero esa velocidad exige revisar los procesos, comprender las diferencias y reconocer el trabajo sobre el que se construyen las nuevas entregas.

El liderazgo también se demuestra en esas conversaciones y en la manera de despedir a quienes han contribuido.

Hoy se cierra un ciclo. Le doy gracias a Dios por haberme permitido vivirlo y disfrutarlo mientras estuvo vigente.

Que esta puerta que se cierra sea el comienzo de una etapa en la que seguiré dando lo mejor de mí, con una lección que espero no olvidar: cuando veo un problema que importa, tengo la responsabilidad de hablar.